Considérée depuis longtemps comme une forme organisationnelle désuète et banalisée, l’entreprise familiale reproche cela à plusieurs raisons, telles que la quasi-dogmatisation des écrits de A. Smith qui exhortent à la fermeture de capital, aussi les travaux de Chandler (1990) qui relient le relatif retard économique de la Grande-Bretagne au 19ème siècle à la dominance des firmes familiales et à leurs réticences pour l’ouverture du capital, ainsi que la montée spectaculaire du capitalisme managérial dans la quasi-totalité du pays. Selon Allouche (2000), ce champ disciplinaire dans les années 90 a connu un regain exceptionnel d’intérêt de la part des chercheurs dans les divers domaines (stratégie, ressources humaines, droit, théories du comportement…).
Et cela est tout à fait plausible et légitime, car il est indubitable que l’entreprise familiale est la forme organisationnelle la plus ancienne, elle est inhérente à l’Histoire de l’humanité, c’est pour cela que les académiciens lui accordent la nomination « du capitalisme dynastique » qui fait référence à sa vocation long termiste reflétant ainsi son atemporalité.
D’ailleurs, sa prédominance au niveau mondial est indéniable. Les deux tiers des entreprises de la sphère économique des pays occidentaux possèdent la caractéristique familiale. Toutefois, il s’avère nécessaire de mentionner que le domaine du « family business » est un champ de recherche qui se caractérise par une forte amphibologie qui se manifeste dans le fait qu’il existe une carence d’unification du sens, du concept et des théories mobilisables. Pire, parfois, nous trouvons des modèles théoriques et travaux qui se basent sur des axiomes diamétralement opposés. Par ailleurs, d’autres chercheurs comme Allouche et Aman (2000) affir-ment que cette contradiction théorique trouve son origine, soit dans le fait qu’on est dans une phase de pré-théorisation et les chercheurs adoptent un raisonnement par abstraction afin d’expliquer une réalité empirique incompréhensible.
Ou bien la finalité pragmatique de recherches antérieures qui s’attachent sou-vent aux apports managériaux facilement opérationnels et négligent tout ce qui est relatif à la théorisation.
Par ailleurs, en matière de performance, les rapports de Price Water House Cooper (PWC) affirment que l’entreprise familiale possède une prééminence sur la firme non familiale.
Pourtant, les indicateurs quantitatifs (chiffre d’affaires-retours en investisse-ment…) ne sont pas le seul moyen qui reflète la performance des organisations familiales, d’autres indicateurs de nature qualitative s’imposent telles que la réactivité, la flexibilité et la capacité de la gestion de changement. En plus, le vrai capital immatériel des firmes familiales est apparent dans leur richesse socio-émotionnelle, qui se définit comme un stock affectif de valeurs que les membres de la famille partagent et investissent dans la firme. Il reflète même le fait que ces membres sont motivés par des objectifs non-économiques pour pérenniser l’activité des entreprise tels que : l’identité, la préservation de la dynastie, le besoin de l’exercice du pouvoir.
Il est indubitable que le changement organisationnel est devenu une réalité qui s’impose au sein des organisations modernes, Cette forte récurrence du changement ne fait que confirmer la thèse de Soparnot (2015) qui stipule que le changement n’est plus un choix mais plutôt une condition sine qua non de survie pour les organisations, et selon la conception contingente de l’environnement, l’organisation familiale ne fait pas l’exception, elle ne se trouve pas à l’abri de toutes ces fluctuations et turbulences environnementales. Et afin de faire face à ce milieu chaotique, l’entreprise peut, soit choisir une logique d’adaptation à l’évolution de son environnement, soit une logique offensive de différenciation par rapport à la concurrence. Cette deuxième option fait appel à l’innovation organisationnelle qui s’appuie sur la création d’une nouveauté, d’un changement dans la structure, les méthodes, les techniques, les outils, conférant à l’entreprise un avantage concurrentiel. Mais en réalité, selon Balogun et Hailey (2004), environ 70 % de l’ensemble des programmes du changement sont voués à l’échec et les raisons sont quasi généralisées sur les entreprises, nonobstant toute différence d’ordre culturel, ou organisationnel, selon Ijaz & Vitalis (2011) : L’échec peut être tributaire de plu-sieurs facteurs, notamment :
- L’intensification et l’amplification des idées du changement, Ijaz & Vitalis (2011);
•La communication inadéquate du chan-gement aux différents acteurs impliqués, Lewis (2006) ;
•La mise en oeuvre imparfaite du change-ment, Zoller & Fairhurst (2007) ;
•La résistance des employés au change-ment en question, Coch & French (1948).Néanmoins, la littérature spécialisée fait apparaître deux catégories de facteurs explicatifs de l’échec des projets de changement au sein des entreprises familiales:
- Les facteurs individuels sont liés directe-ment à l’individu et à ses caractéristiques personnelles. Oreg (2003) identifie six sources potentielles de résistance associées à la personnalité de l’individu. Ces sources sont : la peur de perdre le contrôle, la rigidité cognitive.
- Les facteurs collectifs et organisationnels: sont les facteurs communs qui influencent le comportement des individus appartenant à une même organisation. Oreg (2006) évoque le facteur « influence sociale » comme un déterminant de la résistance au changement. L’influence sociale se définit comme le degré d’importance accordée par un individu aux opinions des autres.
Et cela est tout à fait plausible et légitime, car il est indubitable que l’entreprise familiale est la forme organisationnelle la plus ancienne, elle est inhérente à l’Histoire de l’humanité, c’est pour cela que les académiciens lui accordent la nomination « du capitalisme dynastique » qui fait référence à sa vocation long termiste reflétant ainsi son atemporalité.
D’ailleurs, sa prédominance au niveau mondial est indéniable. Les deux tiers des entreprises de la sphère économique des pays occidentaux possèdent la caractéristique familiale. Toutefois, il s’avère nécessaire de mentionner que le domaine du « family business » est un champ de recherche qui se caractérise par une forte amphibologie qui se manifeste dans le fait qu’il existe une carence d’unification du sens, du concept et des théories mobilisables. Pire, parfois, nous trouvons des modèles théoriques et travaux qui se basent sur des axiomes diamétralement opposés. Par ailleurs, d’autres chercheurs comme Allouche et Aman (2000) affir-ment que cette contradiction théorique trouve son origine, soit dans le fait qu’on est dans une phase de pré-théorisation et les chercheurs adoptent un raisonnement par abstraction afin d’expliquer une réalité empirique incompréhensible.
Ou bien la finalité pragmatique de recherches antérieures qui s’attachent sou-vent aux apports managériaux facilement opérationnels et négligent tout ce qui est relatif à la théorisation.
Par ailleurs, en matière de performance, les rapports de Price Water House Cooper (PWC) affirment que l’entreprise familiale possède une prééminence sur la firme non familiale.
Pourtant, les indicateurs quantitatifs (chiffre d’affaires-retours en investisse-ment…) ne sont pas le seul moyen qui reflète la performance des organisations familiales, d’autres indicateurs de nature qualitative s’imposent telles que la réactivité, la flexibilité et la capacité de la gestion de changement. En plus, le vrai capital immatériel des firmes familiales est apparent dans leur richesse socio-émotionnelle, qui se définit comme un stock affectif de valeurs que les membres de la famille partagent et investissent dans la firme. Il reflète même le fait que ces membres sont motivés par des objectifs non-économiques pour pérenniser l’activité des entreprise tels que : l’identité, la préservation de la dynastie, le besoin de l’exercice du pouvoir.
Il est indubitable que le changement organisationnel est devenu une réalité qui s’impose au sein des organisations modernes, Cette forte récurrence du changement ne fait que confirmer la thèse de Soparnot (2015) qui stipule que le changement n’est plus un choix mais plutôt une condition sine qua non de survie pour les organisations, et selon la conception contingente de l’environnement, l’organisation familiale ne fait pas l’exception, elle ne se trouve pas à l’abri de toutes ces fluctuations et turbulences environnementales. Et afin de faire face à ce milieu chaotique, l’entreprise peut, soit choisir une logique d’adaptation à l’évolution de son environnement, soit une logique offensive de différenciation par rapport à la concurrence. Cette deuxième option fait appel à l’innovation organisationnelle qui s’appuie sur la création d’une nouveauté, d’un changement dans la structure, les méthodes, les techniques, les outils, conférant à l’entreprise un avantage concurrentiel. Mais en réalité, selon Balogun et Hailey (2004), environ 70 % de l’ensemble des programmes du changement sont voués à l’échec et les raisons sont quasi généralisées sur les entreprises, nonobstant toute différence d’ordre culturel, ou organisationnel, selon Ijaz & Vitalis (2011) : L’échec peut être tributaire de plu-sieurs facteurs, notamment :
- L’intensification et l’amplification des idées du changement, Ijaz & Vitalis (2011);
•La communication inadéquate du chan-gement aux différents acteurs impliqués, Lewis (2006) ;
•La mise en oeuvre imparfaite du change-ment, Zoller & Fairhurst (2007) ;
•La résistance des employés au change-ment en question, Coch & French (1948).Néanmoins, la littérature spécialisée fait apparaître deux catégories de facteurs explicatifs de l’échec des projets de changement au sein des entreprises familiales:
- Les facteurs individuels sont liés directe-ment à l’individu et à ses caractéristiques personnelles. Oreg (2003) identifie six sources potentielles de résistance associées à la personnalité de l’individu. Ces sources sont : la peur de perdre le contrôle, la rigidité cognitive.
- Les facteurs collectifs et organisationnels: sont les facteurs communs qui influencent le comportement des individus appartenant à une même organisation. Oreg (2006) évoque le facteur « influence sociale » comme un déterminant de la résistance au changement. L’influence sociale se définit comme le degré d’importance accordée par un individu aux opinions des autres.
